Intervista a Michele Rabaiotti
Riproponiamo su Diversity Management.it un’intervista a Michele Rabaiotti, pubblicata sulla rivista Mentors 4U.
Michele Rabaiotti è Partner di Wise Growth e coordina l’area Generazioni e ha sviluppato diversi progetti aziendali sui temi di age management.
Laureato in Scienze dell’Educazione con indirizzo “Esperto in Processi Formativi”, ha conseguito il Master biennale in Social Work presso la Boston University ed è certificato IAP di THT (Trompenaars Hampden – Turner) per la consapevolezza interculturale. È inoltre attivo nel non profit e contributor nel volume “La Cultura del Rispetto. Oltre l’inclusione” di Bombelli M.C., Serrelli E., GueriniNext 2021.
Perché è importante per un’azienda tener conto della diversità generazionale?
Mai come oggi il tema della convivenza delle generazioni in azienda si propone in tutta la sua urgenza. È la prima volta nella storia che ben 4 diverse generazioni abitano le organizzazioni. Trascurare lo specifico “set valoriale” di ciascuna generazione, in termini di aspettative e modi di guardare il lavoro, può rivelarsi un boomerang. Sarebbe come parlare un unico alfabeto in un contesto in cui le persone parlano lingue diverse!
Valorizzare la differenza generazionale significa anzitutto cogliere un’opportunità di crescita per l’organizzazione. Il compito che si pone oggi per una buona convivenza generazionale non è tanto quello del trasferimento di competenze tra generazioni, ma di dialogo tra esse perché si possano reciprocamente comprendere sul piano culturale.
Qual è l’incomprensione più frequente che si ha tra generazioni diverse in aziende più o meno strutturate? Come risolvere al meglio i problemi che ne conseguono?
Direi che ci sono più aree di potenziale incomprensione, e a volte di conflitto, tra le diverse generazioni in azienda. Tra queste la comprensione dell’autorità e della leadership, le aspettative e le richieste rispetto al lavoro (pensando in particolare al tema del work-life balance), la motivazione e il rewarding, il rapporto con la tecnologia, lo stile di comunicazione, il feedback. Per apprezzare a fondo la differenza di sguardo delle diverse generazioni dobbiamo rifarci al radicale “cambio di fase” introdotto dalla modernità liquida: per i Boomers e gli X l’avvento delle generazioni nate con due piedi nel post-moderno, Millenials e Z, rappresenta un mondo completamente inedito.
Generazioni e rispetto: in cosa si differenzia l’approccio al rispetto che i giovani oggi hanno dei confronti dei vari stakeholders (es. managers o clienti), rispetto ai colleghi più senior?
Ad un primo sguardo, sembra che il valore del rispetto si sia fortemente indebolito nel passaggio da una generazione all’altra. Credo invece che il rispetto rimanga un valore estremamente importante ed attuale anche per le nuove generazioni, ma caricato di un senso nuovo. Volendo semplificare molto, la concezione tradizionale del rispetto nella quale sono stati formati i senior delle aziende ruotava intorno al concetto di obbedienza all’autorità. Le generazioni più giovani hanno “sganciato” il rispetto da questa base per interpretarlo nella chiave dell’autorevolezza e dell’autodeterminazione. Per un giovane il rispetto non è a prescindere: non è più sufficiente rivestire una qualche autorità formale (capo, insegnante, adulto, cliente…) per essere intitolati al rispetto. Con i Millenials e gli Z assistiamo al tramonto dell’idea di rispetto come deferenza all’autorità.
Nel mondo digitale delle generazioni più giovani l’informalità della rete è diventato il nuovo “standard”. In questa cornice piatta e partecipativa vige la regola della “legittimazione per merito”, dell’autorevolezza.
E l’autorevolezza dell’interlocutore non è riconducibile direttamente ad un ruolo formale, non è conferita dalla posizione o dal livello inquadramentale: è l’esito di un processo di legittimazione che attesti capacità, competenza, affidabilità, professionalità.
Il rispetto va guadagnato.
Nel modus operandi lavorativo, che tipo di contributo viene apportato da ciascuna generazione?
Esiste una lettura diffusa nel mondo delle organizzazioni per cui i senior portano il contributo dell’esperienza ed i giovani quello dell’innovazione. Seppur tendenzialmente vera, come ogni generalizzazione rischia di non contemplare la varietà delle situazioni (non mancano, ad esempio, senior particolarmente innovativi!). Per di più, in questa contrapposizione gioca un ruolo centrale l’aspetto anagrafico, non quello generazionale: si tratta di contributi “aspecifici”, legati all’età della persona più che alla sua appartenenza ad una specifica generazione. Nonostante abbiano aree di sovrapposizione, età e generazione sono due concetti distinti. La generazione non è solo un fatto anagrafico (l’insieme delle persone nate e vissute in un certo arco temporale), ma prima di tutto un fatto culturale. A distinguere una generazione è l’aver vissuto insieme specifiche circostanze storiche, aver condiviso le mode del momento, quella musica, quei film, quelle letture…
E attraverso questo “humus culturale” ogni generazione ha appreso e immagazzinato valori e approcci specifici, alla vita e al lavoro. Se vogliamo indagare in cosa consista il contributo alla vita organizzativa apportato da ciascuna generazione, dobbiamo quindi rifarci al profilo caratteristico di Boomers, X, Millenials e Z per come è stato “forgiato” dal contesto socio-culturale in cui è vissuta.
I Boomers contribuiscono in particolare per la forte etica del lavoro, il senso dell’azienda e delle sue logiche, l’affiliazione ed il senso di appartenenza.
Gli X per il commitment e il senso di responsabilità, la spinta competitiva ed un certo pragmatismo.
I Millenials per la curiosità, la velocità di esecuzione e pensiero, la flessibilità, l’informalità.
Gli Z non hanno avuto sin qui il tempo per affermare un contributo distintivo (non rappresentano ancora una “massa critica” nelle organizzazioni), ma è ragionevole pensare che sapranno trasferire nel contesto organizzativo la loro peculiare sensibilità rispetto alla diversity.
“Gen Z”, “Millenials”, “Gen X” e “Boomers”: c’è un fattore, o una linea di valore, che li accomuna?
Il più potente fattore che accumuna le generazioni e ne “smussa gli spigoli”, favorendone una buona convivenza nell’organizzazione, è proprio la cultura dell’organizzazione stessa. In altri termini, la cultura organizzativa “ha la meglio” sui tratti di diversity (quindi anche sull’aspetto generazionale) per la sua intrinseca capacità di uniformare comportamenti e pratiche. Tanto più la cultura organizzativa è forte e i messaggi ben chiari e definiti, tanto più gli individui che ne fanno parte si uniformano alle sue regole ed alle sue aspettative che, per quanto implicite possano essere, risultano di grande pervasività. Le differenze allora si stemperano (senza elidersi del tutto) in virtù del fatto che la cultura organizzativa detta a tutti (junior e senior, uomini e donne…) il modo proprio e coerente di abitare l’organizzazione.
