Ogni organizzazione complessa dovrebbe fare i conti con la necessità di dare messaggi univoci alle proprie collaboratrici e ai propri collaboratori. È importante che si interfacci con la progettazione di strumenti che coinvolgano le persone in modo sistematico. Inoltre è bene che ponga attenzione ai momenti di cambiamento, sia esso strategico oppure l’occasione di introdurre temi articolati e molteplici come le strategie di inclusione.
Collegare le idee espresse dal vertice a quelle che possono sorgere da persone o gruppi è un obiettivo difficile da realizzare e da non lasciare al caso. Ripercorrendo la storia del Diversity Management, dalla sua introduzione ad oggi, si possono evidenziare sia dei tentativi in questa direzione che degli errori. Già nel libro “Management plurale” si metteva in luce come la creazione di gruppi omogenei, portatori di alcuni aspetti ascrivibili alle “differenze”, ad esempio insiemi di donne o di persone con disabilità, rischiava di creare nuovi e più sofisticati stereotipi nella tribù aziendale.
La novità rappresentata dagli ERG e le loro caratteristiche essenziali
Un interessante tentativo di cambiamento è nato con gli ERG (Employee Resource Group), che si differenziano da quelli precedenti per il reclutamento di persone che sono interessate ad un tema comune. Una differenza sostanziale, che consente di superare alcuni confini e abbattere dei limiti preesistenti. Ad esempio, ai gruppi che si occupano di genere partecipano indifferentemente donne, uomini e persone con diverse identità di genere; i gruppi sulla disabilità coinvolgono chiunque manifesti interesse sul tema per differenti motivi, dagli aspetti teorici alla vicinanza emotiva data, ad esempio, da una persona cara con disabilità.
Interesse verso la tematica e impegno sono le uniche caratteristiche richieste per far parte degli ERG. Ma in che modo si possono rendere questi gruppi utili per l’azienda e per le persone che vi partecipano?
La sperimentazione aziendale dura ormai da molti anni e si è evoluta nel tempo, passando da una dimensione spontanea ad una più organizzata.
Alcuni aspetti essenziali perché gli ERG abbiano successo sono:
- Occorre che i gruppi siano supportati in termini di sponsorship, sia per quanto riguarda l’attenzione riservata allo sviluppo dei contenuti che per l’eventuale budget messo a disposizione;
- è necessario connettere la linea top down, con le eventuali proposte organizzative che emergono dalle policy aziendali, alle idee che possono sorgere bottom-up, lasciando uno spazio per la creatività e le proposte innovative; occorre che i gruppi definiscano in prima battuta gli obiettivi e delineino i propri progetti. Successivamente, sarà richiesto di svolgere un resoconto annuale delle attività svolte, in modo da coordinare le diverse linee di azione.
L’esperienza in Barilla raccontata da Luisa Ercoli, Group D&I Strategy and Initiatives Manager
L’obiettivo è diffondere una cultura sicura che permetta a tutte le persone di esprimere le proprie caratteristiche senza il rischio di essere discriminate.
Per meglio comprendere il funzionamento degli ERG e la loro utilità pratica abbiamo chiesto un contributo a Luisa Ercoli, responsabile in Barilla di D&I Strategy and Initiatives.
“La decisione di diffondere questo strumento – racconta Ercoli – viene presa nel 2015, importando l’iniziativa dalla filiale americana dove queste organizzazioni già raccoglievano consenso da tempo. In Italia all’inizio, pensavamo di utilizzare una definizione comprensibile a tutti, l’acronimo all’epoca era incomprensibile, tanto che si pensò inizialmente di denominarci BIG (Barilla Inclusion Group). In seguito, siamo ritornati sui nostri passi perché nel tempo le tematiche di D&I hanno fruttuosamente preso piede e oggi gli ERG sono una realtà diffusa in molte realtà aziendali.
Per quanto riguarda la scelta delle tematiche, ci siamo indirizzati verso le categorie storicamente sottorappresentate, con l’obiettivo di diffondere una cultura sicura che permettesse a tutte le persone di esprimere le proprie caratteristiche senza il rischio di essere discriminate.
Dopo una prima fase, spontanea e ricca di entusiasmo, in cui si sono raccolti gli interessi, si è cercato di rendere la partecipazione ai gruppi più strutturata, pur tenendo in considerazione che questa fosse di natura volontaria e avvenisse oltre la normale attività lavorativa. Tale struttura prevede per ogni gruppo la conduzione di più leader, così da poter condividere il carico di lavoro. Inoltre, ciascun gruppo deve poter contare su uno sponsor, generalmente nella prima linea organizzativa, che funge da garante delle attività e supporta le eventuali necessità di budget.
Il focus sugli aspetti culturali e sulle categorie sottorappresentate
Ercoli prosegue affermando che “essendo l’azienda situata in molti paesi con differenti sottosistemi organizzativi, attenzione particolare è stata posta sia agli aspetti culturali che dimensionali. Nelle piccole realtà si sono costituiti degli ERG di natura più ampia, relativamente ai contenuti, a cui spetta il compito di decidere le priorità in relazione alle esigenze del paese di riferimento. Diversa la situazione di Italia, Francia, Germania e Stati Uniti, dove è stato possibile affrontare i segmenti a potenziale rischio di esclusione in modo più approfondito.
Abbiamo l’esempio di “Voce”, che si occupa degli interessi della comunità LGBTQ+ nel luogo di lavoro. Oppure quello di “WelcHome”, dedicato alla promozione di una cultura aziendale globale, a favore di un ambiente di lavoro inclusivo e accogliente che riconosca le diverse identità multiculturali. O di “Balance” che lavora per creare un equilibrio di genere più forte e sviluppa programmi per aiutare a migliorare l’equilibrio tra lavoro e vita privata. È una strada in continua evoluzione – conclude Ercoli – dove cerchiamo di mitigare il rischio di un calo di motivazione dei volontari che aderiscono agli ERG.”
Per approfondire l’argomento e gli ERG sviluppati all’interno di Barilla è possibile consultare il sito dell’azienda.
Gli ERG come strumento di motivazione ed inclusione
Il racconto di Luisa Ercoli è decisamente entusiasmante in quanto ci riporta un’esperienza umana e professionale che si è rivelata estremamente utile per molte persone, fra cui leader, sponsor, collaboratrici e collaboratori.
Attraverso questa esperienza ci si può rendere conto che gli ERG sono uno strumento di motivazione ed inclusione senza dubbio potente. Tuttavia, affinché non si trasformino in una routine destinata a rallentare nel tempo, occorre una struttura organizzativa che li sostenga e che si traduca in un sincero commitment da parte della direzione, nonché nella capacità di valorizzare in modo efficace i risultati raggiunti. In conclusione, gli strumenti sono sempre affinabili, ma quello che conta è il valore che viene loro assegnato e l’intento con cui vengono utilizzati.
